Entre la competencia por el talento y el desafío de la diversidad

Por un lado, muchos abogados prefieren los departamentos legales de las empresas. Por otro, los estudios tradicionales que no adoptan políticas de igualdad de género pueden quedar relegados por el propio talento.

Eso de que los hombres pasan y las instituciones quedan ya pasó de moda. Qué mejor ejemplo que el de Salomon Brothers cuando decidió prescindir de un gerente llamado Michael Bloomberg. Años más tarde, mientras el banco de inversión se hundía en un escándalo con bonos del Tesoro de los Estados Unidos, su exejecutivo se convertía en el multimillonario empresario de medios que asumiría como alcalde de Nueva York. O el de D. E. Shaw & Co., cuando dejó ir a su vicepresidente más joven. Pocos años después, mientras dicho fondo se asociaba con Lehman Brothers, aquel exfuncionario, un tal Jeff Bezos, creaba nada menos que Amazon.com.

¿Quién será el siguiente en la lista? Esta pregunta aplica igual para los estudios de abogados. Mucho más ahora que se torna cada vez más dificultosa la atracción y retención de talentos. Los jóvenes profesionales no están dispuestos a trabajar largas horas para otro, ni a quedarse muchos años en el mismo lugar. Y, sobre todo, huyen de los ámbitos donde la meritocracia escasea, lo que ocurre en muchas organizaciones.

Por eso, para discurrir sobre cómo los tiempos están cambiando y de qué manera esas modificaciones impactan en su quehacer diario y en la calidad de los servicios que ofrecen, LexLatin convocó a tres expertos del ámbito sudamericano: Jaime Fernández Madero, titular de Fernández Madero Consulting; Carolina Zang, socia de Zang, Bergel & Viñes Abogados de la Argentina, y Luis Carlos Rodrigo Prado, socio de Rodrigo, Elías & Medrano Abogados del Perú.

Dichos especialistas coinciden en que la estrategia tradicional de ofrecer una carrera atractiva de largo plazo en una institución de buena reputación tiene un atractivo menor para las nuevas generaciones. “En América Latina, los mejores estudiantes prefieren hacer carrera en equipos legales de empresas antes que en estudios de abogados, un poco por el prejuicio acerca de la cantidad de horas de trabajo en las firmas legales y otro por la dificultad para llegar a convertirse en socios”, indica Carolina Zang.

La competencia se trasladó así de la oferta a la demanda y proviene incluso de la función pública, sea de la justicia o la administración. “Estas opciones ofrecen muchas veces salarios más altos, un ritmo de trabajo menos intenso y atractivas oportunidades de aprendizaje. Si el deseo de una carrera de largo plazo se redujo, entonces, los estudios legales pierden una de sus armas principales”, asegura Jaime Fernández Madero.

Como no podría ser de otra manera, además, la incondicionalidad para el trabajo exigida por los estudios hace no tantos años también ya es cosa del pasado. Como contracara, remarca el especialista, son los socios los que terminan sufriendo una carga adicional: “En la medida que los clientes continúen esperando un estilo de trabajo similar al del pasado, esa brecha va a continuar”.

El mercado laboral en su conjunto está en una etapa de evolución desenfrenada. Por eso, las firmas de asesoramiento legal deben ser creativas en sus políticas de atracción y retención de profesionales, de acuerdo con los expertos. “No meramente en términos de beneficios laborales, lo menos importante en mi opinión, sino en crear proyectos que sean estimulantes y desafiantes para los jóvenes. Ello, además, será buen negocio porque también el servicio a los clientes está cambiando y las adaptaciones hay que hacerlas con una mirada global y estratégica, y no sólo de recursos humanos”, explica Fernández Madero.

Luis Carlos Rodrigo Prado sostiene que, en el caso de su estudio, “nuestra estrategia es ser generosos en la calidad de trabajo, exposición a clientes y retribución, además de prestar más atención a las necesidades e intereses de los abogados y mantener el mejor clima de trabajo posible”. En ese sentido, destaca que “cumplimos nuestra visión de ser un estudio de socios, ya que somos 41 de un total de 155 abogados, y mantenemos un permanente trabajo en equipo y excelente clima, integrando aspectos de formación cultural e integración personal entre todos los miembros”.

Es que son los estudios los que deben adaptarse, si no quieren que la gestión y la calidad de los servicios que ofrecen se vean afectadas, en tanto no asuman el cambio generacional ni implementan las estrategias adecuadas para lidiar con esta revolución.

Así lo entiende Carolina Zang: “Consideramos que nuestro éxito como firma está intrínsecamente ligado al éxito de cada uno de nuestros colaboradores. Tenemos una estructura más horizontal que otras firmas y esquemas de mayor flexibilidad. Esto nos permitió formar equipos de trabajo con integrantes de distintas generaciones trabajando codo a codo”.

“Por eso, estamos abocados -completa- a la formación de equipos de trabajo calificados, innovadores y comprometidos, en los que todos los abogados, sean junior, senior y socios, trabajen para buscar las mejores soluciones para nuestros clientes. Entendemos que, para los profesionales más jóvenes, el camino es tan importante como el objetivo, y dedicamos mucho tiempo y recursos a su formación.”

Lo que viene

Pero a la cada vez mayor competencia por atraer talento se suma ya el mayor énfasis en la diversidad a la hora de formar equipos de trabajo, de acuerdo con Luis Carlos Rodrigo Prado. Aunque -aclara el experto- por ahora no se le otorga un valor significativo. “Los clientes valoran la excelencia y la diversidad permite perspectivas diferentes en muchos aspectos que contribuyen a esa excelencia en el servicio, pero más allá de eso, no hay una demanda específica en ese sentido”, señala.

 Es que, como afirma Jaime Fernández Madero, las de América Latina todavía son sociedades bastante conservadoras. “El mayor desafío de diversidad que enfrentan las firmas es el de género: cómo atraer y sobre todo retener a talentosas mujeres abogadas. El ritmo laboral es intenso y las mujeres que llegan a su etapa de maternidad entran en crisis y muy pocas logran superarla exitosamente. Así se pierde mucho talento valioso. Las firmas deberían ser creativas para evitar esas pérdidas, pero ello implica cambios culturales y de gestión bastante profundos”, precisa.

Sin embargo, el especialista entiende que algunas de nuestras sociedades están cambiando al respecto, producto del crecimiento económico y cultural. Así también lo considera Carolina Zang: “Cada vez más firmas de abogados en la Argentina y en la región cuentan con mujeres no sólo en sus equipos de trabajo sino en posiciones de liderazgo, incluyendo managing partners. En posiciones junior, ya son el 60 por ciento. Pero a medida que se avanza en la carrera, este porcentaje va disminuyendo principalmente a causa de la maternidad”.

Desde su punto de vista, la demanda del mercado al respecto ya es evidente: “La diversidad es esencial para tener un equipo innovador, creativo, que agregue valor al negocio del estudio y a los proyectos de nuestros clientes. Los clientes ven un valor en la diversidad, porque la innovación y la creatividad son cada vez más importantes en el ejercicio de la profesión. Los equipos de trabajo que agregan valor en un negocio son aquellos que aportan soluciones diferentes, que traen nuevas miradas para un mismo tema”.

Por eso, sostiene que “las firmas que no adoptan políticas capaces de promover la igualdad de género quedan relegadas por el mercado y por el talento”. Como ejemplo de lo que se puede hacer al respecto, señala el caso de su propio estudio: “La mitad de nuestros abogados son mujeres, incluyendo un 40 por ciento de nuestros socios y la socia administradora (ella misma). Hace años ya que contamos con la modalidad del trabajo remoto y flexible para todas nuestras abogadas y colaboradoras que son madres. Esto permitió que la mayoría haya continuado con sus carreras dentro de la firma”.

En definitiva, como ocurre en muchas otras industrias, la clave parece ser la capacidad de ofrecer igualdad de oportunidades para que los integrantes de los distintos equipos de trabajo puedan desarrollar sus talentos y crecer personal y profesionalmente. “Para las nuevas generaciones, lo relevante es la meritocracia”, da en el clavo Carolina Zang.

Las firmas que no logren instalarla como parte de su cultura seguirán expulsando talento. Y en medio de la revolución tecnológica que desata en este mismo momento tal vez la mayor ola de innovación de la historia, ninguna actividad, incluso las más tradicionales y maduras, puede darse ese lujo.