LexLatin comienza la nueva serie de entrevistas #LaFirmaComoNegocio con el fin de iniciar conversaciones sobre el futuro empresarial de los bufetes legales. Después de haber dedicado amplias páginas en entrevistas, reportajes y piezas de opinión a los cambios en el sector legal, iniciamos esta sección para profundizar en los aspectos clave del futuro de los abogados y abogadas en América Latina.
En esta primera entrega, entrevistamos a José Quiñones y Alejandro Cofiño, socios de QIL+4 Abogados. Responden a nuestras preguntas para hablar de la importancia de la institucionalización de las firmas latinoamericanas frente a los retos que enfrenta el sector.
— Con la llegada de las “cuatro grandes”, se agrega un reto adicional a un mercado que ya se había tornado bastante competitivo gracias a las firmas internacionales y regionales. ¿Creen que la “institucionalización” —entendida como la migración del esquema societario tradicional a una estructura, donde la firma esté por encima de los socios y sea más descentralizada— es la solución para enfrentarse a la nueva realidad del mercado?
— Para los que somos ya más veteranos esto no es algo nuevo, sino que ya se dio en los años 2000/2001, cuando las “cuatro grandes” dieron también un empujón para incorporar la parte de servicios legales. En aquella oportunidad se produjo una ruptura que apagó el momentum que se estaba generando. Sin embargo, creemos que hoy se está volviendo a dar ese empuje, precisamente por el relajo o falta de reacción que haya podido haber ante la llegada de las big four.
Eso no quiere decir que no haya una necesidad en el mercado legal. Sin duda, la estructura interna de la firma tendrá que adaptarse a algo que refleje el servicio que el cliente va a recibir finalmente. Esa necesidad aumenta con el crecimiento de la tecnología y la cantidad de información que hay que manejar hoy en día. Todo está más externalizado, ya no se puede depender de la figura que era antes el socio. Aunque tampoco quiere decir que vaya a desaparecer su imagen como alguien importante que refleje experiencia y estabilidad.
A pesar de que las firmas multinacionales pueden dar servicios de diferente naturaleza, existe la permanencia de los despachos de abogados frente a la permanencia de los cuadros ejecutivos internos de las firmas multinacionales. En las grandes mucha gente migra, mientras que el despacho de abogados tiene la cohesión de la historia de la empresa, la historia de su constitución. Esta unión, que se pierde cuando salen los ejecutivos importantes de las compañías, es lo que esperas recibir de un estudio. Si el bufete corre la misma suerte que una “institución”, al final estás perdiendo esa parte. Un ejecutivo puede estar un día en una firma multinacional y al día siguiente en otra que es su competencia. Hay que saber manejarlo. Es una migración complicada, pero creemos que no hay que ir a una firma automatizada, donde dé igual quién te atienda o quién trabaje allí.
Nosotros hemos hablado mucho de la institucionalización, pero no como algo para estandarizar el mercado. Más bien lo vemos como algo muy particular. Conlleva, entre otras cosas, una cultura propia y una estrategia clara y definida. Al contrario que en la cultura de organización, las estrategias son muy cambiantes. Sin embargo, han de tener propósitos comunes: hacia dónde queremos ir como institución; cómo queremos que nos identifiquen en el mercado; y cómo queremos que sea la firma cuando ya no estemos los socios fundadores.
También nos importan los temas de crecimiento interno y desarrollo personal. ¿Qué puede esperar nuestro equipo de trabajar en QIL+4 Abogados? Entre otras cosas, el valor que van a agregar a sus vidas profesionales y en consecuencia a sus vidas personales. Otro tema es la cultura. Para que una empresa esté institucionalizada, necesitamos una cultura definida. Debemos tomarla como un valor particular intrínseco de la firma y hacer que sea una guía importante en la toma de nuestras decisiones. Esto antes no estaba bien definido, ni se le daba la importancia que ahora se le da.
— ¿Qué cambios estructurales deben asumir los bufetes locales para lograrlo? ¿Qué es lo que más ha cambiado de forma interna entre las relaciones de los equipos de abogados?
— A nivel general pensamos que los despachos - por lo menos los cuatro o cinco con los que competimos a nivel local y regional - han hecho mucho énfasis en procesos internos. También en el tema de mercadeo y branding. No hablamos necesariamente de que el nombre de la firma tenga los apellidos de los socios, sino de tener un nombre que refleje la historia del despacho. También se pone atención en ciertas áreas que antes no existían o que manejaban personas que normalmente no pertenecían al sector. Ahora se ha hecho un esfuerzo por ser como una one-stop-shop que atiende todas las áreas. Hablamos de cómo, por ejemplo, el área fiscal puede ayudar a la práctica corporativa. Ese ha sido el secreto de las firmas en el último año.
Nosotros hemos detectado esa inquietud en los abogados más jóvenes. Quieren saber qué pueden hacer para mejorar internamente. Por ello hemos desarrollado un plan de carrera individual con metas y objetivos, tanto económicos como de desarrollo profesional y habilidades personales. Identificamos que no se trata sólo de trabajar y trabajar, sino que según los jóvenes van adquiriendo experiencia, van desarrollando ciertas habilidades, conocimientos y arraigo con la firma que hay que aprovechar. Se trata de saber cómo cada persona puede dar más valor al equipo de trabajo o al servicio que prestamos. Es un aspecto diferente y que incluimos en nuestro concepto de institucionalización. Los jóvenes quieren un panorama profesional más claro que el de nuestra generación, pero también mayor flexibilidad y realimentación constante. Es un verdadero reto saber balancear estos intereses. Como firma, estamos adoptando las herramientas para asumir estos retos y capitalizar estos recursos diversos.
— ¿Sobrevivirá la firma local? ¿O están destinadas a unirse y/o fusionarse con otras?
— No hemos evaluado mucho este tema. Nosotros trabajamos con firmas en Centroamérica de primer nivel, con las que estamos muy a gusto. Sin embargo, hay ejemplos claros en otros países donde han decidido apostar por ser un bufete local de referencia. Es el caso de Chile, donde hay tres o cuatro firmas de altísimo nivel y reputación que no han buscado regionalizarse para seguir creciendo o mejorando. Lo mismo ocurre en Argentina, donde perfectamente podrían hacerlo con los países del Cono Sur. Sin embargo, han apostado por ser la referencia local, salvo algunas excepciones como FERRERE.
Consideramos que la regionalización no te hace mejor firma necesariamente, por lo menos tomando como referencia los modelos de Centroamérica. Los bufetes siguen siendo bastante autónomos en sus países. Aunque operan bajo un mismo paraguas y nombre, tienen distintos esquemas de compensación por país, estrategias a nivel local diferentes, y culturas muy diversas. Lo que tienen es un mercadeo internacional. Hay un sistema muy bien acordado sobre las referencias, el precio a cobrar por el trabajo y la fácil coordinación entre los países. Esto, sin duda, es una ventaja. Pero todo eso se puede replicar sin regionalizarse. Nosotros no lo hemos descartado. La idea es atractiva, pero tampoco es algo que tengamos en agenda o que consideremos que debemos hacer para sobrevivir. Lo haremos si se presenta la oportunidad correcta. De lo contrario, creemos que ni para nuestros clientes ni para nuestro negocio agregaría mucho valor.
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