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José Antonio Payet considera que la habilidad fundamental está en escoger a los socios adecuaods / Pixabay

José Antonio Payet: “Encontrar buena compañía es el punto más importante”

El socio director de la firma peruana Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados nos habla del crecimiento interno del despacho en esta entrega de nuestra serie de socios directores
por Lara Valencia
publicado el31/10/2018
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José Antonio Payet cuenta que Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados se fundó en 1996 con tres socios más y que hasta hace tan solo seis años, se mantenía prácticamente con la misma estructura de los inicios. Fue en el 2012 cuando comenzaron un proceso de institucionalización que sigue consolidándose. Está convencido de que de cara al futuro el gran desafío será entender cómo la inteligencia artificial (IA) va a seguir transformando al sector legal. Confía, sin embargo, en que esto no estará reñido con seguir cultivando el factor humano de la profesión.

¿Podría identificar alguna cualidad o habilidad suya que haya sido el catalizador que le permitió llegar a donde está?

La habilidad fundamental es escoger a tus socios. Creo que lo más importante en una firma es la sociedad, el llamado partnership en inglés. Ahí entran las características de las personas y sus relaciones. Necesitas a gente que sea diferente, no necesitas a personas que sean iguales. Una sociedad que tenga distintos tipos de habilidades y de inteligencia, hasta distintos estilos personales. Pero que también comparta valores y actitud hacia el trabajo. Esa dinámica es imprescindible. Encontrar buena compañía es el punto más importante.

José Antonio Payet
José Antonio Payet

¿Cuáles han sido sus principales retos como socio fundador y director de Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados?

A finales del 2012 entramos en un proceso de institucionalización bien profundo. Hasta entonces, los cuatro socios fundadores habíamos sido una especie de “dictadura benigna”. Los demás no tenían mucha visibilidad en la toma de decisiones. Ese año trabajamos con Norman Clark, un americano que ayuda a firmas de abogados en este tipo de procesos. Hicimos una reforma muy profunda.

Creamos y formalizamos los órganos de decisión. Ese cambio resultó ser muy potente para el desarrollo de la firma en los años siguientes. Nuestro proceso de crecimiento ha sido bien estable en el tiempo, pero en los últimos 10 años nos hemos triplicado. Eso exige mucho a la organización y a la institucionalidad. Es como poner el triple de peso a una estructura. Si esa estructura no la has modernizado y reforzado, va a colapsar. Nosotros hemos ascendido sin fusionarnos, apoyándonos en el crecimiento interno. Por eso para nosotros el gran reto es la sostenibilidad, lo cual tiene muchísimo que ver con ese empoderamiento de las nuevas generaciones.

¿Hay alguna persona que haya sido clave en el desarrollo de su carrera?

— Sí, yo tuve dos grandes ejemplos. Uno es el jurista y gran intelectual peruano, Fernando de Trazegnies Granda. Ahora está casi retirado, pero cuando yo arrancaba era probablemente el abogado más brillante que había en Perú. Trabajé mucho tiempo con él y me enseñó lo que es el Derecho. La otra persona fue Rodrigo Uría Meruéndano. Conocí a Rodrigo cuando él era socio director de Uría Menéndez, a finales de los 90. Vi lo que era, un visionario de la profesión legal, una persona súper carismática, lleno de energía y un auténtico líder. Ellos son las dos personas que más he admirado.

¿Qué cambios han estado o están implementando en su firma para hacer frente a la nueva realidad del mercado legal?

— Más que cambios estamos centrados en hacer ajustes. Lo que hicimos en el 2012 creo que lo hicimos bien. Simplemente continuamos con el proceso. Creo que fue el camino adecuado porque los resultados lo demuestran.

Estamos enfocándonos en dos cosas que son importantes. En primer lugar, en todo el reforzamiento de la gerencia profesional, porque es un tema muy importante para las firmas como negocio. Estamos invirtiendo en eso y reforzando los cuadros gerenciales, para que la firma tenga un soporte que ayude al desarrollo de la práctica profesional. Nos parece muy importante todo el tema de la digitalización. Las firmas no son ajenas a ese proceso. Lógico que todo el mundo tiene ya su página web, sus redes sociales, etcétera. Sin embargo, esa no es la cuestión. Lo central es el impacto de la digitalización en la forma de trabajar, el desarrollo de la inteligencia artificial. Eso es lo que va a cambiar nuestra forma de trabajar.

La IA va a provocar que muchas de las tareas que hacemos los abogados puedan ser hechas por las máquinas. Antes mandabas a 10 asociados a una sala de documentación, pero eso ya no va  ser necesario. Esto va  a ser un territorio más fértil para las grandes firmas de auditores por ejemplo, lo cual a mí no me parece mal. Depende de dónde quieras estar y de cuál es tu ventaja relativa. Nosotros siempre hemos querido ser una firma con valor añadido. Pero la tecnología va a transformar la industria legal poco a poco. Tenemos que estar ahí.

La otra cosa que está pasando y que tiene potencial es la internacionalización.

En este mismo sentido, ¿cree que sobrevivirá la firma independiente?

Sin duda, y no solo eso. Va a disfrutar de un periodo de desarrollo. Por supuesto que las firmas globales van a competir. Lo que hay que ver es si en nuestro mercado las firmas internacionales van a desplazar a las locales. No creo que eso vaya a pasar en América Latina, por el tamaño de los mercados.

Firmas como Sullivan & Cromwell LLP, por poner un ejemplo, nunca van a poner una oficina en Lima. Salvo que haya un efecto muy transformacional, eso no va pasar. Vamos a ver muchas firmas que son independientes y que no operan directamente en nuestro mercado.

Ahora, creo que la cuestión es cómo te alías con una firma como Baker McKenzie, por ejemplo. El lado positivo es que tienes toda una maquinaria detrás. Eso es súper potente y uno tendría que estar ciego para no darse cuenta. Pero también creo que el concepto de ser independiente tiene mucho valor. En un partnership quieres sentir que tu opinión es relevante, que tienes un voto real y que eres propietario. Eso en una firma internacional se diluye. Desde el punto de vista de las relaciones con clientes locales, puede que ellos aprecien la independencia en el manejo de conflictos. Hay un montón de cosas que le dan valor a la firma independiente.

— La presencia de la mujer en el ejercicio de la abogacía en América Latina es significativamente alta, pero su posicionamiento como socia y en cargos directivos en las firmas latinoamericanas es muy bajo. ¿Qué están haciendo en Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados para combatir las brechas de género?

— La diversidad es una cuestión extremadamente importante en las firmas. Pero hago el énfasis en diversidad en general. En América Latina es un tema que tiene que ver con la mujer, pero también con la clase social, con la raza, la identidad sexual, etcétera. Nuestra firma tiene una cultura bien marcada, somos una organización muy horizontal. Nos preocupamos mucho por las personas. Trabajamos muy duro, pero también tenemos ese lado. Sabemos que la diversidad es ventaja y fortaleza.

Sí hay un problema con la curva de carrera de las mujeres en las firmas en Perú y en la nuestra en particular. De 16 socios que somos en total solo una es mujer, mientras que entre los asociados y asistentes probablemente la mitad son mujeres. Obviamente desde el punto de vista de las capacidades no hay diferencia alguna. No veo mayor diferencia entre un hombre y una mujer. Ahí hay temas culturales que nos exceden, aunque la firma no está haciendo todo lo que tiene que hacer. Sí puedo decir que estamos elaborando una política de diversidad, con una declaración de intenciones muy clara. Esto es muy importante en un país como Perú.

También nos hacen falta medidas concretas, por lo que  ahora nos estamos enfocando en la mujer, en tener medidas que faciliten el desarrollo de su carrera profesional. Lo que creo necesario es que esto sea muy abierto. Recientemente estuve en una reunión con amigos de una firma inglesa en Nueva York en la que hablamos de las licencias de maternidad. Algunas abogadas comentaban que en sus países sí se dan licencias y, sin embargo, sienten que les hace perder competitividad. ¿Qué pasaría si en una familia la esposa es la que gana la plata y el esposo quien está en casa? También estamos pensando en cómo tratar a los hombres ahí. En Canadá, que es un país muy avanzado, la pareja en total tiene seis meses de licencia. Sí sentimos que las firmas tienen que hacer cosas concretas para facilitar la llegada de la mujer a socia, aunque no nos gusta la idea de las cuotas porque creemos que afecta a la meritocracia.

— ¿Podría compartir una anécdota o un momento definitorio de sus primeros años como abogado que lo haya puesto en el camino que lo trajo hasta aquí?

— No se me ocurre nada más allá de la oportunidad de haber conocido a mis dos mentores. Rodrigo y Fernando fueron muy importantes en mi formación como abogado.

 

 

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