Eduardo Kleinberg y Juan José López de Silanes son los socios directores de Basham, Ringe y Correa, S.C.. Dirigen el bufete en una “mancuerna” que les permite flexibilidad, evitar vacíos cuando alguno esté fuera del despacho y, sobre todo, buscar soluciones entre dos cuando surgen problemas.
Permitir que la gerencia de la firma recaiga en una alianza abre, además, la posibilidad de que la administración sea multidisciplinaria. Kleinberg aporta el expertise en propiedad intelectual y López de Silanes en asuntos de gobierno corporativo.
— ¿Podrían identificar alguna cualidad o habilidad que haya sido el catalizador que les permitió llegar a donde están?
— E.K.: Los dos estudiamos Derecho en la misma universidad y al mismo tiempo. Entramos en la firma con una diferencia de seis meses, cada uno en su respectiva área. Creo que los dos encontramos nuestro nicho adecuado de trabajo. Eso nos permitió enfocarnos durante todo nuestro proceso como abogados en nuestras respectivas áreas.
Después cada uno se fue a hacer una maestría. Yo me fui a Chicago en el 96 y Juan José se fue a Berkeley en el 97, para después regresar a nuestras áreas. Creo que la constancia en la carrera de los dos ha sido lo que ha catapultado nuestra presencia permanente. La constancia en la vida es algo que te permite siempre lograr resultados. Los dos tenemos un carácter que nos permite tener buenas relaciones con nuestros socios y resolver -más que generar- problemas.
— JJ.L.: Así es. En relación con lo que dice Eduardo de la constancia, llevamos más de 25 años en el despacho. Conocemos cuál es la cultura de nuestra firma. Tiene más de 100 años, pero ha ido evolucionando y adaptándose a los cambios clave. Por otro lado, nuestras áreas hacen que nos relacionemos mucho con socios de otras prácticas. Tenemos esa buena relación gracias a la constancia y nuestra cultura.
— ¿Cuáles han sido sus principales retos como socios directores?
— JJ.L.: Siempre es un reto dar servicio de calidad al cliente. Ellos van cambiando, evolucionando… sus necesidades son más puntuales. Intentamos que todo el despacho se acerque y conozca a los clientes.
— E.K.: Como MP, los retos son internos y externos. Hacia fuera el desafío es la prestación de ese servicio de excelencia que queremos que permanezca para siempre en Basham, porque es lo que ha permitido que el despacho cumpla más de 100 años. Internos son los problemas del día a día y la planificación a medio-largo plazo. Sincronizar a tantos socios, cada uno en su propia área, dar las herramientas para que cada uno pueda dar sus servicios y que además estemos todos integrados. Todo eso siempre requiere de muchísimo trabajo diario, es verdaderamente complejo.
Mantener a los abogados contentos en las firmas hoy se ha vuelto un reto. Es complicado gestionar el volumen de millennials en la plantilla. Nosotros crecimos entendiendo otra forma de relacionarnos y ellos aportan otras cosas al negocio.
— ¿Hay alguna persona a quien consideren clave en el desarrollo de su carrera?
— JJ.L.: Yo entré hace 25 años en el despacho para trabajar con Daniel del Río, que es mi mentor. En todo este tiempo he seguido trabajando con él. Primero fue como estudiante, después como abogado y ahora como socio. Es mi mentor y amigo.
— E.K.: En mi caso tengo dos figuras. Una es Martín Michaus y otra José Hinojosa. Los dos son socios sénior de la firma. La firma hoy día son precisamente ellos dos y Daniel del Río. Entonces, eso habla de que se está dando este cambio generacional, en el cual ellos ya tuvieron ocasión de ser socios directores. Ahora estamos las nuevas generaciones, como la de Juan José y la mía, que es la misma. De ellos aprendimos lo que es la cultura de la firma.
— La globalización ha obligado a las firmas a innovar y adoptar cambios en sus políticas y procedimientos a todo nivel. Cambios que van desde la relación cliente/abogado, hasta la atracción y retención de talento. ¿Qué cambios han estado o están implementando en Basham para hacer frente a la nueva realidad?
— JJ.L.: Internamente hemos creado un gobierno corporativo un poco más sólido. Tenemos asamblea de socios y un consejo de administración que se apoya en cinco nuevos comités. Estos abordan los asuntos internos del despacho diariamente, incluyendo tecnología, retención de talento, desarrollo de negocios, equidad de género, de diversidad, teletrabajo, jornadas flexitime, etcétera.
Hacia el exterior, vemos la llegada de nuevos despachos y cómo se van adaptando al mundo. En nuestro caso tenemos especializaciones por industria, además de por área de práctica del derecho.
— La presencia de firmas internacionales y el surgimiento de firmas regionales son tendencias recientes que están afectando el mercado legal latinoamericano. ¿Sobrevivirá la firma independiente?
— E.K.: Saber qué va a deparar el futuro es muy complicado. Sin embargo, estoy firmemente convencido de que va haber una oportunidad enorme para los bufetes independientes. Las firmas globales tienen sus cosas buenas y no tan buenas. En una firma local formas parte de algo que tiene independencia y flexibilidad, que entiende su propio mercado. Las firmas globales tienen que entender a todo el mundo, a las súper empresas que requieren necesidades globales, pero que a la vez tienen necesidades muy específicas. Los conflictos de intereses también pueden generar problemas para encontrar espacio donde atraer clientes, lo cual es una oportunidad para que las más pequeñas sigan desarrollándose.
— JJ.L.: Yo también creo que hay mercado y clientes para todos. Algunos optan por tener una sola firma a nivel mundial, otros son más regionales y requieren una firma local. Siempre que el despacho cumpla con la calidad y el servicio, van a permanecer. Quizás los que se van a ver con más dificultades sean los despachos nuevos que no se hayan consolidado todavía y puedan perder terreno.
— Han mencionado que son conscientes de la necesidad de trabajar la equidad de género. La presencia de la mujer en la abogacía en América Latina es significativamente alta, pero su posicionamiento como socias y en cargos directivos en las firmas –como en prácticamente cualquier otro sector– es muy bajo. ¿Por qué ocurre esto y qué datos manejan ahora mismo de la situación en México?
— Eduardo y Juan José: Efectivamente, ese es el panorama. Es un reto y es una cuestión que está en el punto más alto de importancia de la firma, desarrollar abogadas para que lleguen a socias. Sí tenemos la presencia de abogadas de forma significativa a todos los niveles. La realidad es que, creemos que no hay nada que imposibilite que lleguen a socias. Nos hemos revisado, para ver qué estamos haciendo bien y qué estamos haciendo mal. Al analizar cada caso vamos encontrando cosas nuevas, por ello estamos trabajando con el comité de desarrollo de talento y con RRHH en nuevas políticas.
Nosotros no vemos hombres o mujeres cuando contratamos, simplemente miramos que el perfil cumpla con las cualidades. Pero sí somos conscientes de que la sociedad no ha brindado las mismas oportunidades, por eso nos autoevaluamos. En todas las juntas de socios uno de los temas que es orden del día, es precisamente este, porque no es pasajero. Si el número de abogadas entre pasantes, por ejemplo, es igual o mayor al de hombres, el resultado natural debería ser que estemos poblados de mujeres socias. Hemos creado un grupo con mujeres, para que ellas nos aconsejen y nos ayuden a ver lo que quizás nosotros no vemos.
— ¿Podrían compartir una anécdota de sus primeros años como abogados que los haya puesto en el camino que les trajo hasta aquí?
— JJ.L.: Hablando precisamente de cuestiones de género, tengo una anécdota. Ya trabajando aquí como abogado joven, conocí una asociación internacional de mujeres que quería establecerse en México. Recaudaron fondos pero tuvieron muchos problemas. Desde Fundación Pro Bono Basham damos ese tipo de servicios gratis. Es un momento de evaluar el servicio al cliente no por lo que vas a ganar en dinero, sino por lo que vas a aportar. En este caso era ayudar a una organización que recaudaba fondos para mujeres que tenían cáncer de mama. Me sirvió mucho para seguir siendo abogado.
— E.K.: A mí me sucedió algo simpático en mis primeros días de trabajo. Yo estaba en propiedad intelectual y había que solucionar un tema de falsificación de marcas. Me pidieron que fuera a hablar con alguien en la Procuraduría General de la República. En ese empuje que uno tiene de joven, pero a la vez en la inocencia de no saber qué estaba haciendo, acabé sentado con el Subprocurador General de la República, en su oficina. Le intenté explicar de qué trataba el asunto. Yo ya no sabía ni de qué hablaba él. Entonces le dije, “oye, ¿te molesta si llamamos a mi jefe?”, que era Martín Michaus. Me dijo “claro, por supuesto”. Fue una anécdota que causó mucha gracia en el despacho y el asunto tuvo mejor resultado del esperado. Es algo que creo que hoy no habría hecho, ni habría pasado esas puertas. Forma parte de esas cosas que te pasan de joven, cuando tienes menos límites.
— Por último, ¿cómo creen que marca la diferencia el hecho de tener más de una persona administrando la firma?
— JJ.L.: Yo creo que nos ha funcionado muy bien tener esta mancuerna entre Eduardo y yo, que seamos dos managing partners en lugar de uno. Lo estudiamos mucho antes de implementarlo. Vimos que un solo MP podía generar un filtro al buscar soluciones de problemas. Es mucha carga sobre una sola persona. En este caso nos dividimos tareas, cuando no está uno está el otro.
Por otro lado, aportamos la especialización en distintas áreas, además de tener más flexibilidad y más tiempo. Yo creo que nos hemos combinado muy bien.
— E.K.: Exactamente. Nosotros no tenemos un sistema de socio-managing partner que se dedique cien por cien a la administración y que no tenga ninguna función como abogado facturador, sino lo contrario. Nosotros seguimos trabajando y facturando. El tiempo no da si solo hay un director. La etapa de MP en Basham es temporal, por lo que tener la oportunidad de seguir trabajando y facturando permite que no haya una desconexión con la profesión para cuando se salga de la posición. A nosotros nos ha funcionado muy bien, los temas que manejamos a diario son muy complejos. Tener la posibilidad de reunirse y resolverlo entre dos hace que sea todo mucho más fácil. Cuando uno de los dos no está, ayuda a que no haya ausencias. En este sentido, todo es aprendizaje.
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