Margarita Mayo: “Los líderes humildes generan satisfacción”

“Donde manda capitán, no manda marinero” era la máxima de un pasado en el que las relaciones laborales se concebían como una estructura de superiores y subordinados. Muchas cosas han cambiado en la forma de relacionarnos con el mundo y el trabajo a lo largo de este corto siglo XXI. Cuando nuestros padres y abuelos iban al trabajo, conceptos como la inteligencia emocional, el desarrollo personal o el poder de las relaciones colaborativas en una organización, brillaban por su ausencia.

Tampoco eran tiempos de cuestionar a quien tenía el mando. La dirección de las empresas solía recaer en quienes tenían conocimiento y poder. El narcisismo en las altas esferas empresariales era la norma. En un tiempo en el que el liderazgo está en crisis, la psicóloga Margarita Mayo (investigadora y profesora de la IE Business School de Madrid) propone como antídoto a este modelo anticuado la autenticidad en el liderazgo. La hoja de ruta se encuentra en su libro Yours truly (a la venta desde el 22 de febrero), obra que actualmente presenta en una gira por Europa, Asia y EE.UU.

— ¿A qué se refiere cuando habla de que vivimos una crisis de confianza en nosotros mismos y responde que la autenticidad es la solución?

— Vivimos una crisis de confianza no tanto con nosotros mismos, sino con el liderazgo. Los líderes juegan un papel fundamental en la sociedad. Los empleados tienen que creer en ellos, tanto a nivel empresarial como a nivel político.

Siempre que preguntamos a los superiores cuáles son “los retos del futuro”, hablan de la tecnología. Piensan en el big data o en la inteligencia artificial (AI) que va a ocupar puestos de trabajo. Pero no se dan cuenta de que el mayor reto es que si se quieren adaptar a estos cambios y progresar, necesitan ganarse la confianza de la gente. 

Margarita Mayo

— Ha pasado los últimos 20 años investigando la autenticidad en el liderazgo, ¿podría resumir la evolución de esta forma de hacer empresa a nivel global en estas dos décadas?

— Hemos pasado de un liderazgo jerárquico a uno mucho más colaborador. Lo que yo resumo en mi libro - Yours truly - es que, las organizaciones antes estaban estructuradas con líneas de autoridad muy marcadas y en base a roles muy definidos de quién es el jefe. El rol de los empleados se planteaba como el de subordinados, cuyo fin es obedecer y seguir esas instrucciones. Dentro de esa relación, se asume lo que se espera del jefe y lo que se espera del empleado. Parece que la persona con un cargo superior, solo con su título de “responsable de marketing” o “presidente” de algo se haya ganado el respeto. Las cosas han cambiado por muchas razones: por la tecnología, la incertidumbre, el crecimiento, la globalización, por los millennials…Son un montón de factores los que han hecho que las empresas se estructuren de una forma mucho más horizontal. Esa distancia entre el jefe y el subordinado se ha hecho mucho más corta.

La atribución de poder e influencia ya no se da tanto en la posición del líder, sino en la relación personal. Por eso, la autenticidad es fundamental. Para conseguir ese respeto y esa credibilidad, tienes que mostrarte a los demás de una manera auténtica, ser una persona cercana y saber compartir el poder.

— En sus conferencias menciona estudios de los que se extraen conclusiones como que los empleados no confían en la figura del CEO. ¿En quién se está confiando, si no es en estos superiores?

— Sí, hablo del 2018 Edelman TRUST BAROMETER, un barómetro de la confianza de la gente en general en los líderes. Lo que se ha ido viendo es esta tendencia, que los porcentajes de personas que creen en los líderes son muy bajos. Se plantea un problema muy importante. ¿Qué pasa cuando la gente no cree y no tiene confianza? No puedes implementar una estrategia común, no puedes crear unidad, no puedes transformar la organización.

La gente necesita confiar en algo. Los líderes son importantes, no solo por lo que hacen, sino por lo que representan en la mente de las personas. Cuando estudias la psicología de los subordinados, ellos quieren ver a alguien en quien puedan confiar. Ahora mismo la gente confía mucho en “los expertos”. Confía en internet, en gente que ellos puedan considerar sabia.

La parte técnica se ha convertido en algo muy accesible. Era la fuente de poder que tenían los jefes antes, controlaban el conocimiento. Por tanto, el papel del líder ahora es más simbólico. Eso es lo que engloba el liderazgo auténtico.

— En las firmas el superhéroe es - o  era - el socio “rain maker”, el gran generador de negocios.  Hoy día, el cliente exige contacto con el equipo legal y busca un aliado para el desarrollo de su negocio. Esto exige que el bufete trabaje el liderazgo a muchos niveles. ¿Qué le recomendaría a las firmas para formar  líderes auténticos?

— Para lograr una transformación, hay que pasar de ser un asesor legal a ser un aliado comercial con el cliente. Yo creo que en las firmas se da esa necesidad de cambio. Ya no eres el que va a proporcionar conocimiento, sino que eres la persona que va a colaborar. Ahí cambian los parámetros de cómo ser un buen abogado. La hoja de ruta puede ser el modelo de autenticidad que yo planteo de las tres “H”: heart, habits, y harmony.

Heart es la parte que tiene que ver con la inteligencia emocional. Dentro de eso, hablo también de la pasión - mostrar entusiasmo por lo que se está haciendo – y de la humildad, uno de los atributos que más calan en la gente. 

Yours truly, de Margarita Mayo

— De hecho, usted proclama que los líderes no necesitan ser súper héroes, sino humildes. ¿Cuáles fueron – o son – los cimientos del liderazgo de los súper héroes? ¿Por qué se promovía eso hasta hace más bien poco?

— Ser humilde no es desaparecer o no presumir de las fortalezas. Se trata de reconocer éxitos y fortalezas, pero también debilidades.

Todos tenemos en mente el narcisismo de las personas, el jefe que cree que lo sabe todo y cuando no lo sabe, va y se atribuye el trabajo de los demás. Eso no gusta. Afortunadamente, los líderes humildes van subiendo. ¿Por qué? Pues porque ahora los proyectos de las empresas son demasiado complejos para que una persona sola los pueda realizar. Hoy día, por muy listo que sea un trabajador, necesita de la colaboración de las demás.

A corto plazo los narcisistas todavía tienen mucho tirón. Cumplen mucho con el tipo de líder que tenemos en la cabeza. De hecho, hay estudios que dicen que al principio suelen ser efectivos. Pero después de siete semanas se demuestra que no hay resultados. Los líderes humildes identifican las fortalezas en otras personas y buscan ayuda. Reconocen la contribución de los demás, suman talento. Aparte de que el resultado final es bueno, aumenta la autoestima de la gente, genera satisfacción y disminuye el estrés. Todo es positivo.

— ¿A qué se refiere cuando dice que, además, tendemos a vernos a nosotros mismos como “leones” y que nos sobrevaloramos?

— Eso se refiere a un estudio que hice con estudiantes de MBA en equipo y que está publicado en Harvard Business Review. Lo que demuestra la investigación es que, en general, todos tendemos a pensar sobre nosotros mismos mejor de lo que lo hacen los demás. Somos overestimators. Eso ya se sabía, ya hay estudios en psicología social. Lo que hice fue aplicarlo al liderazgo. Todas las personas en el grupo son evaluadas en competencias de liderazgo. En términos de percepción, todo el mundo se ponía por encima de lo que los demás decían. Es por eso que digo que hay un hueco entre la percepción de uno mismo y la que tienen los demás. Ese vacío siempre es a nuestro favor.

Lo interesante de este estudio es que en la media es así, sobre todo al principio. Ahora bien, esto es un estudio longitudinal. Lo hice a los tres meses y a los seis meses. Comparé a las mujeres con los hombres. Lo llamativo es que, aunque este fenómeno se da al principio para los dos géneros, al final de los seis meses las mujeres ya no son overestimators, sino que ajustan sus percepciones a las de los demás. Si observas la gráfica, ese gap desaparece para las mujeres, mientras que para los hombres no cambia nada. Les digan lo que les digan, se mantienen en esa percepción de que son maravillosos. En resumen, se demuestra que las mujeres son más sensibles y abiertas al feedback de los demás.

— El sector legal está sometido a retos importantes, impuestos por los clientes y la competencia. Esto implica transformar el prototipo de liderazgo en las firmas. ¿Cuál es su opinión?

— Aquí es donde entra la parte del habit. El desarrollo personal es muy importante para retener al talento. Los líderes auténticos hacen del aprendizaje un hábito, inculcan una mentalidad de reconocimiento a los demás, una permisividad a los errores. Hacen que los fallos sean algo de lo que se aprende. La resiliencia es muy importante para tener esa fortaleza mental de superación y búsqueda de nuevos retos.

— Los abogados millennials no quieren tener un jefe o mentor. Quieren desarrollarse con los líderes de las distintas áreas de práctica. Esto es un desafío para los líderes, ya que es importante que sepan manejar a esta generación. Si el liderazgo está en crisis, el riesgo es muy alto. ¿Qué opina?

— El tema generacional me encanta. Creo que va a ser uno de los temas claves para el futuro, porque vamos a convivir muchas generaciones juntas. Está muy bien que nos preocupemos por los millennials y que hayamos hecho tanto estudio sobre ellos. Ya sabemos que han jugado un papel muy importante en la revolución del liderazgo. Ellos buscan hacer cosas que tengan sentido y progresar. Son muy impacientes cuando no aprenden, lo cual creo que es muy bueno para las organizaciones.

Ahora bien, lo que no podemos olvidar es pensar en otras generaciones. Recientemente asistí a un evento en el que el CEO de una gran empresa de seguros habló de un estudio que han hecho con los trabajadores senior mayores de 55 años, para saber qué les motiva. Muchos de ellos ya no tienen puestos de responsabilidad o se van a jubilar. Resulta que no están tan lejos de los millennials. Quieren progresar, quieren formación. Es la primera vez en la historia de la humanidad en que las generaciones jóvenes enseñan a las mayores. Esta empresa ha implantado un programa de informática en que los jóvenes dan formación en tecnología y redes sociales a los seniors. De nuevo, esa colaboración es muy importante, hay mucho potencial. Sorprendía en las conclusiones de la investigación que las generaciones más mayores no quieren desvincularse de la empresa, quieren continuar de una manera flexible, que es justo lo que también quiere los jóvenes: flexibilidad, días libres para hacer actividades, etcétera.

Es lo que va a unir y crear una armonía dentro de las organizaciones, permitiendo tener una visión a las firmas de abogados a largo plazo.