ENTREVISTAS


“La clave es nuestro propio ADN”, David Gutiérrez de BLP

David Gutiérrez

David Gutiérrez

David Gutiérrez es socio fundador de BLP, una de las firmas líderes en Centroamérica. Hablamos con él de la región centroamericana y de lo que la diferencia del resto de América Latina. También analizamos la importancia de mantener y reforzar la identidad regional de las firmas en la economía global, sin perder el tren de las tendencias y las oportunidades.

¿Podría identificar alguna cualidad o habilidad suya que haya sido el catalizador de su éxito?

El trabajo en equipo. Esto implica dar crédito a quien lo merece, que los profesionales puedan tener contacto directo con clientes y colegas. Las mejores soluciones surgen de varias cabezas, no de una sola.

¿Cuáles han sido los principales retos como cofundador de su firma?

El primero ha sido seleccionar y mantener el mejor talento legal. Para darse el lujo de escoger, la firma debe ofrecer una serie de beneficios y de ventajas. Entre esas ventajas están una justa y adecuada compensación, pero también clientes y trabajo interesante, coaching, desarrollo personal y profesional, capacitación, transacciones de alto perfil, balance entre trabajo y vida personal, un ambiente laboral agradable y ameno, la flexibilidad de trabajar a distancia y muchas más. Sin el mejor talento, la firma no puede crecer. Esa es la clave.

El segundo ha sido poder mantener a lo largo de estos 14 años la cultura de brindar asesoría legal con sentido de negocios. Es esa cultura de negociación (deal making), de pensar en “cómo sí” hacer las cosas y, por lo tanto, de generar espacio para la innovación y la creatividad. Esto también nos obliga a mantener una cultura de servicio al cliente, de estar siempre disponibles y de responder de forma rápida y eficiente.

La globalización y el dinamismo de estos tiempos han obligado a las firmas a innovar y adoptar una serie de cambios en sus políticas y procedimientos a todo nivel. Cambios que van desde la relación cliente/abogado, hasta la atracción y retención de talento. ¿Qué cambios han estado o están implementando en su firma para hacer frente a la nueva realidad?

Muchos. Uno de los ejes centrales ha sido entender las diferencias generacionales que existen entre los abogados que fundamos el bufete, ahora los más viejos, y los abogados más jóvenes —que además forman la mayor parte del bufete.  En lugar de ignorar esas diferencias, hemos buscado entenderlas y potenciarlas para sacar el máximo provecho de esa diversidad. La fijación de objetivos personales y grupales, la evaluación del desempeño, la compensación, la posibilidad de participar en decisiones que impactan la marcha del bufete, la retroalimentación y la capacitación son cosas que hemos adaptado partiendo de esta realidad.

También empezamos por la flexibilidad de las horas laborales, ya que no todos son igual de eficientes de 9 a 5. La clave es poder generar las condiciones para que los profesionales den lo mejor que tengan en beneficio de los clientes y de la firma. Cada abogado es un mundo en sí mismo. La firma debe ayudarle a potenciar su talento. De igual forma, el poder trabajar desde la casa u otro lugar, permite muy buen balance entre la vida laboral y la vida personal. Para eso, sin embargo, se necesitan plataformas tecnológicas de primera, por medio de las cuales ni nos enteremos de quiénes están en la oficina y quiénes están fuera.

BLP se ha distinguido en la región centroamericana como una de las firmas jóvenes que ha desarrollado un modelo regional con éxito. ¿Cuál ha sido la fórmula?

Atraer a socios que comparten plenamente nuestra cultura. Es decir, socios que no solamente son excelentes abogados, sino que valoran el servicio al cliente, el buen ambiente de trabajo, la importancia de la sostenibilidad ambiental y social, las relaciones con la comunidad, un ambiente diverso, innovador y creativo. No nos gustan los “genios” jurídicos que no tienen habilidades interpersonales. Tampoco aquellos a quienes solamente les interesa la utilidad financiera, o quienes no se preocupan por atender bien a los clientes o llevarse bien con sus colaboradores. 

Igualmente, pensamos que el éxito de una firma de servicios es que esté totalmente integrada. Es decir, que los clientes son de la firma, los ingresos son unos solos y los gastos también. El aparato administrativo y los recursos tecnológicos deben ser uno solo.  De lo contrario, en modelos de firmas regionales que no son integrados (que son más tipo alianzas o networks, por ejemplo) se pueden generar conflictos de intereses con clientes y entre socios —además de que no se crean las condiciones ni los incentivos para generar negocios en otras áreas de práctica.  Así lo hemos hecho en BLP desde que abrimos en Costa Rica y ahora en todos los demás países de Centroamérica.

Es igualmente importante el hecho de que nos veamos como una sola firma, sin fronteras y con conocimiento de todas las áreas del derecho y de los negocios. Es decir, somos “BLP”, no somos “BLP Nicaragua” o “BLP Honduras”. 

La presencia de firmas internacionales y el surgimiento de firmas regionales es una nueva tendencia en el mercado legal latinoamericano. ¿Sobrevivirá la firma independiente en Centro América?

En todos los lugares del mundo las firmas independientes han sobrevivido y en Latinoamérica son las firmas líderes. La buena competencia siempre es bienvenida y en ese sentido las firmas internacionales nos obligan a mejorar aún más. 

Sin embargo, valoramos muchísimo nuestra propia cultura institucional, la que firmemente creemos ha sido clave de nuestro crecimiento y posicionamiento. Sentimos que, inevitablemente, la firma independiente que se alía con alguna internacional perderá su propia cultura.

El modelo de las firmas regionales latinoamericanas es algo que nos llama mucho la atención. Lo estamos siguiendo muy de cerca.

¿Qué opina del modelo de firma regional que está ganando terreno en América Latina, siguiendo hasta cierto punto el modelo centroamericano y el impacto del ingreso de firmas globales en Centroamérica?

El modelo de firma centroamericana es un poco diferente. Centroamérica está compuesta por países muy pequeños a los que no los une un tema jurídico ni político, pero sí un tema comercial. Esto incluye tratados comerciales regionales (Mercado Común Centroamericano) e internacionales con los EE. UU. y la UE.   Es por eso que el concepto de “firma legal centroamericana” ha sido muy bien recibido por las empresas que hacen negocio en más de un país del área.

Este no es el caso del resto de América Latina, en donde hay una diversidad muy grande de países, en todo sentido. Sin embargo, la aspiración de las firmas sudamericanas es ser ese punto de contacto para Latinoamérica, con toda una base en el mismo lugar (one-stop source).  Me parece que es un modelo muy inteligente que tendrá enorme éxito.

¿Considerarían usted y sus socios el fusionarse o combinarse con una firma global y/o internacional o bien con una firma latinoamericana?

Como firma de mente abierta claro que siempre lo vamos a valorar.  Sin embargo, como comentaba antes, lo que más debemos proteger es nuestro ADN o nuestra cultura institucional. Habría que entender bien cuáles son las condiciones en las que se daría esa fusión. Igualmente, valoramos mucho trabajar de forma integrada. También habría que entender las condiciones en las que esa firma internacional trabaja con su gente, el ambiente y la comunidad. La clave es nuestro propio ADN.  

Asimismo, BLP cuenta con muchísimas y muy estrechas relaciones con bufetes a lo largo y ancho de América Latina, Estados Unidos y Europa, por lo cual una buena parte de los negocios que atendemos se originan precisamente en esas relaciones. Como países pequeños en los que la mayor parte del flujo de trabajo legal es de entrada, nunca vamos a querer poner en riesgo esas relaciones sin una justificación económica importante.

Si bien la presencia de la mujer en el ejercicio de la abogacía en América Latina es significativamente alta, su posicionamiento como socia y en cargos directivos en las firmas latinoamericanas es muy bajo. ¿Por qué?

Ese es un tema que está cambiando radicalmente en la región. Nuestra firma es líder en temas de inclusión y en temas de equidad de género. De los cerca de 140 abogados que tenemos en la región, 60 son mujeres, pero de los 27 socios, solamente 6 son mujeres. 

Aunque somos líderes regionales en el tema, claramente hay mucho más por hacer. Por este motivo, en Costa Rica estamos avanzando en el proceso para obtener el Sello de Igualdad de Género que otorgan el Instituto Nacional de las Mujeres (INAMU) y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Como parte de este programa, estamos identificando de manera precisa dónde existen todavía brechas de género y poniendo en marcha planes específicos para reducir progresivamente esas brechas.

Creemos que esto es importante, no solo porque es lo correcto, sino porque como estrategia de negocio a largo plazo es fundamental para seguir atrayendo y reteniendo el mejor talento.

¿Podría compartir una anécdota o un momento definitorio de sus primeros años como abogado que lo haya puesto en el camino que lo trajo hasta aquí?

Mi primer trabajo como abogado dentro de una firma legal que hoy se llama WilmerHale, en Washington, D.C.  Esa experiencia, al lado de abogados muy talentosos, me marcó profundamente en tres sentidos: a) el trabajo tiene que ser de excelencia; b) el servicio al cliente es tan importante como el trabajo legal de excelencia; c) el ambiente en la oficina es clave para poder cumplir con a y b.

Creo que empezar mi vida profesional en una firma de ese nivel internacional fue un privilegio y una gran enseñanza.


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