ENTREVISTAS


#ConversaciónLexLatin: Rubén Díaz, cubriendo todas las bases

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Rubén Díaz

Desde la oficina de Rubén Díaz en Downtown Miami se puede ver claramente el puente que reemplaza al horizonte en la bahía de Biscayne, y que conecta tierra firme con Virginia Key. A pesar de que solo la ocupa desde el primero de septiembre del año pasado, cuando se unió formalmente a Hughes Hubbard & Reed LLP, Rubén se encuentra bastante familiarizado con la zona. Señala el edificio que está al otro lado de la calle y explica que ahí trabajó varios años en Steel, Hector & Davis, y luego, en la misma torre, en Ernst & Young. “Si hacía un hueco en el piso de mi oficina de Steel Hector caías en la de EY”, bromea.

Pero no siempre vivió en Miami. Rubén Díaz llegó de Cuba a los 10 años con su madre. Como tantos jóvenes inmigrantes en Nueva York, entendió que su éxito dependía de escoger una carrera que lo convirtiera en un candidato “employable” en el difícil mercado laboral norteamericano.

“Me vi siendo abogado”, afirma, y luego explica que se considera un hombre con suerte, “muchas de las cosas buenas que me han ocurrido han sido por accidente”. Pero la realidad es que Rubén ha sabido aprovechar las oportunidades que se le han presentado y ha tenido la habilidad de reproducir sus frutos con creces. Como por ejemplo, la buena fortuna que tuvo de estudiar en Culver Academies, cosa que le permitió engrosar su perfil para luego ser aceptado en Princeton.

Luego de completar sus estudios de derecho en la Universidad de Chicago, regresa a Nueva York hecho abogado y acepta una oferta de trabajo para incorporarse, por primera vez, a Hughes, Hubbard & Reed, que en aquel momento tenía sus oficinas en One Wall St.

Pero desde aquellos días Rubén tenía el ojo puesto en Miami, reconocía el potencial de la ciudad como puente con Latinoamérica y como un lugar más tranquilo para comenzar una familia. Así que luego de 3 años trabajando en Nueva York, se muda a Miami para trabajar con Steel, Hector & Davis, por una invitación que le había puesto sobre la mesa Shepherd King. Ahí trabajó con muchos clientes en materia de international tax y private wealth; especialmente con el Grupo Pellas de Nicaragua.

Luego, en 1997 lo recluta Ernst & Young como socio de impuestos, pero con el fin de desarrollar la práctica legal y la expansión de esa línea de servicios. La idea, en esos días, era que la firma pudiera ofrecer un servicio integral que fuera desde contabilidad y auditoría hasta asesoría legal, tal y como lo establecía su lema “From thought to finish”. Así, en la transición mientras se terminaba de oficializar la integración de legal, Rubén estuvo encargado del Latin American Business Center de EY.

Pero a los pocos años, tras el escándalo de Andersen con el caso de Enron y la entrada en vigencia de la Ley Sarbanes-Oxley, se determinó que las auditoras no podían prestar servicios legales a los mismos clientes que auditaban. El lema de EY pasó de “from thought to finish” a “quality in everything we do”.

Mientras el mundo de las consultoras perdía atractivo para Rubén, una nueva oportunidad tocaba a su puerta. Tras la muerte de su antiguo jefe, Shepherd King, Carlos Pellas le llama para pedir su ayuda, y para que se convierta en el nuevo General Counsel del Grupo.

Si bien la función de la consultoría jurídica se limitaba a actividades de secretaría corporativa, el Grupo Pellas tenía una gama muy amplia de negocios en los sectores bancario (Grupo BAC), agrícola, y licores (Ron Flor de Caña), entre otros.   

Así, Rubén se encontraba de nuevo en el lugar correcto en el momento justo. El Grupo decide vender BAC en lo que se convierte en la transacción más grande de Centroamérica, y le corresponde a Rubén liderar y gerenciar toda la transacción desde el punto de vista legal. La liquidez a partir de la venta del banco, a su vez, genera una serie de transacciones que transforman a la consultoría jurídica del Grupo Pellas, otrora secretaría legal, en una suerte de firma especializada en M&A.   

A pesar de que una parte importante del trabajo se llevaba internamente, Rubén tuvo la oportunidad de supervisar las labores de distintas firmas de abogados, entre ellas, Hughes Hubbard.

Contento con el servicio que le había prestado el bufete y a tono con la realidad de los tiempos, Rubén empieza a pensar que la actitud frente a los negocios en los Estados Unidos cambió, y que se requiere de un nivel mayor de especialización y capacidad de “due diligence” del que el equipo interno de una consultoría jurídica podía ofrecer. Bajo su tutela, la gerencia legal había pasado de ejercer funciones secretariales, a operar como firma boutique, pero ahora el Grupo requería de algo más amplio.

Y así regresa Rubén al mundo de las firmas de abogados, como socio y co-chair de la práctica latinoamericana de Hughes Hubbard, con el Grupo Pellas bajo el brazo, y con la idea de replicar la experiencia con otros clientes corporativos.

Luego de la experiencia de trabajar en una de las “cuatro grandes”, y luego de haber sido consultor inhouse, Rubén Díaz confiesa que se siente más cómodo en la firma de abogados: “Como el cliente no es el ‘jefe’ y no hay jerarquía corporativa, se pueden dar consejos con mayor independencia.” Sin embargo, dice que para llegar a este punto agradece dos importantes lecciones que aprendió en el camino.

“Primero, los abogados son muy buenos en decir que hay un riesgo, pero pésimos en ponerle tamaño”, y agrega con sorna, “como dicen los centroamericanos, ‘no ponen el huevo’”.

Explica que hay un gran miedo, sobre todo entre abogados de la región, en puntualizar los problemas y en dejar las soluciones en blanco y negro. El cliente agradece claridad.

La otra lección que se trae del mundo corporativo es que no todas las horas valen igual. Algunas horas valen más, y otras menos. Y en este caso, no se refiere a las horas de abogados de distintos niveles, sino a sus propias horas.

“No puedes permitir que el cliente le tenga miedo a lo que le vas a cobrar, para esto, establecer confianza es fundamental”, concluye.

Sobre el punto de la facturación, precisa: “a grandes rasgos, podemos decir que hay dos tipos de situaciones. El ‘day to day’ de la representación general corporativa es la primera. Esto se debe manejar con inteligencia emocional. Hay una parte del trabajo que tiene que ver con ‘client relations’, donde incluso hay que responder ciertas preguntas básicas o hacer aclaratorias sobre las consultas que, en mi opinión, son parte del servicio. No siempre tienes que tener el reloj puesto”.

“La otra situación”, continúa, “es la de los proyectos específicos, pero para eso hay tantas fórmulas como casos”.

Al pasar al tema obligado, sobre qué espera de la presidencia de Donald Trump, Rubén responde que le preocupa que el presidente electo es fundamentalmente impredecible. “Como no tiene ideología, suele hacer lo que le dice el consultor que hable de forma más elocuente. Eso, definitivamente, es malo para los mercados de valores”, dice. Pero poniendo eso a un lado, considera que Trump es antirregulatorio y pro-business deal, con lo que, paradójicamente, pueden fomentarse más negocios con Latinoamérica.

“En estos tiempos es muy importante el rol del abogado para poner el ojo, e identificar oportunidades”, concluye.


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