Claudia Prado: “Juntos somos más fuertes”

Claudia Prado

 

Conversamos con Claudia Prado, Regional Chair de Baker & McKenzie en América Latina. Prado lidera la firma global en la región desde hace ya tres años y durante su administración ha centrado los esfuerzos en diseñar estrategias en equipo enfocadas en obtener resultados tangibles. Habla de cómo hace salir a los empleados de su zona de confort, de la importancia de los roles que se adquieren en el trabajo, de conciliar vida personal y laboral en este siglo, de subirse al tren de las oportunidades desde el principio. También tiene claro que, como en cualquier otro contexto de nuestras vidas, las relaciones más exitosas nacen de las culturas y valores compartidos.

 

 

¿Podría identificar alguna cualidad o habilidad suya que haya sido el catalizador de su éxito?

 

 

Son muchas cosas las que hay que tener en cuenta cuando se habla de éxito. En mi caso la cualidad o habilidad más importante ha sido la determinación y no permitir que nadie obstaculice las metas que deseo alcanzar. Esto ha sido algo crucial para mí durante años en mi carrera dentro del mercado legal. Nos estamos enfrentando a muchos desafíos y barreras. Sin  determinación no podrás tener éxito. Además de eso, y especialmente como mujer, en mi caso ha sido muy importante tener ejemplos a seguir que me inspiren para perseguir esos objetivos. En resumen, se trata de combinar la determinación con roles que nos motiven e inspiren.

 

 

¿Cuáles han sido los principales retos como Presidenta de Baker & McKenzie en América Latina?

 

 

A nivel macro el principal desafío para cualquiera en esta posición ha sido siempre liderar una región con tanta inestabilidad política y económica. Creo que América Latina nunca ha cambiado en ese sentido. El reto ha sido siempre entender esos desafíos y aprovechar las oportunidades. Cuando comencé en este puesto y diseñamos una estrategia para el período 2012/13, Brasil rompía todos los moldes y el crecimiento parecía interminable. Incluso la situación económica estaba mejorando mucho en aquellos días. Colombia, por ejemplo, vivía un momento de transición y estaba pasando de un mercado en vías de desarrollo a uno desarrollado. Argentina, por su parte, estaba en un bloque diferente y tenía muchos retos. Entonces, de repente, observamos el panorama y vemos Colombia, Perú, México o Chile, por ejemplo, como jurisdicciones muy prometedoras. Brasil se ha convertido en un mercado complejo debido a los problemas relacionados con el cumplimiento de normativas y el espacio de la corrupción. La inestabilidad de la región hace que las cosas cambien muy rápidamente.

 

 

Vuelvo a lo que mencionaba antes. Para mí, el mayor reto ha sido adaptarse a este nuevo rol como Presidenta Regional. Yo había sido Socia Directora en Brasil durante muchos años y nuestra oficina había sido muy exitosa, no sólo desde el punto de vista financiero, sino también en términos de diversidad. Cuando tomé el cargo, fui la primera mujer en ser nombrada Regional Chair en toda la historia de la firma. Tuve que abrirme camino en el "club de los chicos". Además, viniendo de Brasil y siendo una persona que se orienta hacia los resultados, también tuve que lidiar con el temor de algunos socios en la región. Existe una creencia generalizada en América Latina que nos hace ver que Brasil es el mercado que domina. Se puede decir que otras jurisdicciones temen que esto sea así. Sin embargo, el sentimiento de que Brasil domina ha estado presente durante décadas. Es un país que habla un idioma diferente, es geográficamente muy grande, es diferente de alguna manera. Esto se ha percibido desde hace muchos años, pero es posible que últimamente se haya pronunciado más.

 

 

Por otro lado, debido a que exijo resultados, saco a la gente de su zona de confort. Mi reto personal fue liderar los cambios en la zona, impulsar la profesión y ganarme la confianza de los socios. Había que convencerlos de que juntos seríamos mucho más fuertes, y así lo hicimos. Durante mi mandato - en los 3 años que he estado en esta posición – Latinoamérica es el mercado que más rápido ha crecido, ha sido el único que ha experimentado crecimiento de dos dígitos en 3 años consecutivos y la región que por primera vez obtuvo el reconocimiento como firma latinoamericana del año en 2014.

 

 

¿Cómo ve el futuro de las firmas locales en América Latina? ¿Qué consejo le daría a los bufetes locales para sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo y globalizado?

 

 

Creo que la industria del Derecho se ha vuelto muy sofisticada, muy compleja y muy competitiva. Los clientes continúan demandando respuestas comerciales más rápidas, precios más competitivos, mejor calidad, innovación, y  mayor conocimiento a nivel empresarial y legal. Con todas estas demandas, en mi opinión, los bufetes de abogados locales que han tenido éxito hasta ahora tendrán muchas dificultades para sobrevivir. Vemos mucha consolidación a todos los niveles, no sólo en América Latina. Las firmas de abogados necesitan ser más fuertes para responder a las necesidades de los clientes. Mi consejo a las empresas locales es que entiendan a sus clientes y que busquen consolidación porque este es un mercado que se está volviendo muy competitivo. Si operan en un nicho especializado, no podrán sobrevivir. Necesitan crecer y ser más fuertes.

 

 

Con 15 oficinas en 7 países de América Latina, Baker & McKenzie es la firma global con mayor presencia en la región. ¿Qué planes tienen  para equilibrar su presencia en cada jurisdicción, para evitar disparidad en la calidad y desempeño de cada oficina?

 

 

Como ya he dicho, me centro mucho en conseguir resultados y en el alto rendimiento desde un punto de vista financiero, de calidad y de prestigio. Mi enfoque ha sido tener una estrategia común dentro de la región para aumentar el rendimiento con medidas financieras comunes, para asegurarnos de que todos estamos alineados y de que juntos somos más fuertes. Esto es lo que nos ha hecho tan exitosos. Para darle un par de ejemplos, tenemos grupos regionales de práctica que son guardianes de nuestra actividad, que son responsables de hacer formaciones y control de calidad en las 7 jurisdicciones donde operamos. Tenemos un programa de auditoría de calidad en todas nuestras oficinas que evalúa de forma regular el nivel de nuestras prácticas. También hacemos una encuesta anual cuyos resultados nos sirven para mejorar. Además, tenemos programas para conocer las opiniones de nuestros clientes de forma sistemática y con el fin de poder abordar cualquier problema.

 

 

Nos aseguramos de equilibrar nuestra presencia y abordar cualquier problema. Por otro lado, llevamos más de 60 años operando en la región. Nuestra fórmula para el éxito ha sido combinar las posibilidades que hay dentro de nuestra red global. Lo hacemos con el liderazgo que ejercemos en cada uno de los 7 mercados donde operamos, con la misma cultura y valores compartidos. Esta ha sido la clave para nosotros, operar con socios que comparten los mismos valores.

 

 

¿En qué otros mercados latinoamericanos piensa expandirse Baker & McKenzie?,  ¿Tiene alguna estrategia para atacar Centroamérica?

 

 

La última jurisdicción en la que entramos fue la peruana en 2012. Con Perú, siendo una de las 7 primeras economías de Latinoamérica, ya tenemos muy buena cobertura en la región. Ahora mismo no hay estrategia para entrar en otros mercados. Lo que hemos hecho hasta ahora es fortalecer la relación transnacional que tenemos con otras jurisdicciones, especialmente con Norteamérica. En cada jurisdicción nos dedicamos a responder a las necesidades del cliente.

 

 

No vemos esta necesidad ahora en otras zonas del continente. En Centroamérica trabajamos con corresponsales. Siempre digo que la consolidación es el futuro. No será fácil para las empresas locales sobrevivir sin fortalecerse.

 

 

¿Qué opina del modelo de firma regional que está ganando terreno en América Latina?

 

 

Pienso que a excepción de Centroamérica, no estamos viendo la consolidación de las firmas locales a nivel regional. Veo más consolidación de firmas internacionales, de por ejemplo empresas españolas que intentan entrar en el mercado. Como decía, las firmas deberían asegurarse de que preservan la experiencia local y de que son capaces de compartir la cultura. La fórmula para el éxito es asegurarse de encontrar a los socios adecuados, de lo contrario creo que es muy difícil tener éxito.

 

 

En el contexto regional, ¿qué impacto tienen los retos a los que se están enfrentando las firmas globales e internacionales en el ejercicio de la profesión, que les obliga a innovar y adoptar una serie de cambios en sus políticas y procedimientos y -más específicamente- en el desarrollo de la firma en la región?

 

 

Hablamos todo el rato de desafíos a nivel regional e internacional. Insisto, hay que saber lidiar con las particularidades del mercado latinoamericano y esto implica saber responder siempre a las necesidades de los clientes, consolidarse, asociarse, aprovechar las oportunidades.

 

 

Las empresas intentan consolidarse a nivel global y dentro de esta tendencia están reduciendo el número de firmas con las que trabajar a escala global. Esto también está impulsando la consolidación de los bufetes de abogados en general. Creo que la misma tendencia llegará a la región.

 

 

Si bien la presencia de la mujer en el ejercicio de la abogacía en América Latina es significativamente alta, su posicionamiento como socias y en la dirección de firmas latinoamericanas es muy bajo. ¿Por qué?

 

 

Además de ser Presidenta Regional de Latinoamérica, soy también presidenta del Comité de Finanzas, Diversidad e Inclusión de la firma. Esto me ha ayudado mucho a entender cuáles son las barreras que tienen que derribar las mujeres para tener éxito en la profesión, no sólo en la firma, sino en todo el mundo en realidad. Es más, incluso diría que nuestra región lleva la delantera. Parece que América Latina va a ser la primera región en cerrar la brecha en el futuro. Es un hecho que las mujeres estudian en las escuelas de Derecho. Pero a medida que estas evolucionan y llegan a puestos altos - momento en que comienzan a formar familias, a casarse, etc - es entonces cuando muchas abandonan sus carreras. Hemos estudiado esta cuestión y las empresas están haciendo lo mismo. Vemos que las mujeres están dejando los bufetes de abogados, pero no necesariamente su carrera en Derecho. Lo que ocurre es que los servicios públicos están trabajando mucho mejor en retener y promocionar a mujeres que las firmas de abogados.

 

 

Decidimos lanzar una estrategia que promoviese el liderazgo y la promoción entre las mujeres. Una era fijar objetivos operacionales para establecer un cierto número de mujeres que queríamos tener en posiciones de liderazgo. Fuimos la primera firma en hacer algo así. Necesitábamos asegurarnos de que seríamos capaces de alcanzar esos objetivos.

 

 

Hemos desarrollado programas y herramientas para poder cerrar la brecha. Todos los años hacemos una encuesta a nuestros 13.000 empleados. Una de las secciones se centra en la diversidad. Descubrimos que no sólo ellas, sino las nuevas generaciones en general, están presionando para obtener mayor flexibilidad en el trabajo. Con eso acabamos de lanzar lo que llamamos el Agile Working Programme, un programa muy revolucionario que se implantará en todas las oficinas. Permitirá a todos tener más flexibilidad en la relación de trabajo.

 

 

Este es un ejemplo para ayudar a conciliar. Los roles juegan un papel muy importante, para inspirar a otras mujeres y demostrar que no sólo es posible, sino que es muy gratificante desempeñar liderazgo en la empresa.

 

 

¿Podría compartir una anécdota  o un momento definitorio de sus primeros años como abogada que la haya puesto en el camino que la trajo hasta aquí?

 

 

Algo que cuento siempre, especialmente entre mujeres, es que hay que aprovechar todas las oportunidades que aparecen en el camino, especialmente en los primeros años de nuestra carrera. Una historia que creo que da cuenta de esto es la siguiente. Durante mis primeros años como socia tuve como cliente a  una de las empresas internacionales más importantes del mundo, que por entonces quería abrir mercado en Brasil. Era un cliente muy exigente. En ese momento, yo estaba trabajando con uno de los socios Senior. Mi superior veía muchas dificultades en el trabajo con este cliente y llegó a decirme "Creo que va a ser muy difícil ayudarles  a entrar en Brasil. Probablemente tengamos que abandonar el caso". Yo me negué a aceptarlo y dije que no. "Déjalo en mis manos y yo me hago cargo. Te pediré consejo siempre que lo necesite, pero este es un reto personal" contesté. Todo salió bien y pudimos cerrar el acuerdo. El cliente quedó tan satisfecho que dos meses más tarde me ofrecieron trabajar para ellos como consejera interna en Brasil. Este fue el trampolín que lanzó mi carrera. No sólo aproveché la oportunidad, sino que tuve ocasión de impresionar al cliente y al socio principal para hacer el trato. Al final, siempre se trata de aprovechar la oportunidad cuando llega porque puede ser la ventana para que cualquier persona tenga éxito.