Andrés Cerisola: “Los cambios profundos y a toda velocidad fueron el secreto”

Andrés Cerisola

Andrés Cerisola  se despide de FERRERE. Quien se ha desempeñado como regional managing partner de la firma multijurisdiccional durante los últimos ocho años tras el trágico accidente que le arrebató la vida a Daniel Ferrere, decidió cerrar este capítulo que narra tres décadas de su historia. Aunque la decisión fue tomada hace casi un año, el avezado abogado guardó celosamente el anuncio hasta ahora, cuando nos cuenta desde sus inicios hasta sus proyectos, pasando por el reto más difícil en esta trayectoria.

¿Cómo se siente con esta decisión y, más concretamente, cuál es el saldo y legado de estos ocho años al frente de FERRERE?

Liderar FERRERE fue una experiencia fascinante en su globalidad y extenuante de principio a fin. Fue un camino de aprendizaje y crecimiento personal formidable porque me permitió explorar áreas que ni había incurrido ni, hasta ese momento, tenía el menor interés de explorar.

Asumí la posición a mediados de 2009 sin haberla buscado, sin siquiera haber estado en el management committee de la firma, y en medio de un proceso complejo en muchos aspectos.  Tuve más de un año de “negación” en el que pretendí seguir con mi práctica como si nada hubiera cambiado, y dedicar a la dirección de la firma “no más de dos horas al día”. Era algo totalmente irreal y el primer año fue el de mayor frustración de los 30 de mi vida profesional. A fines de 2010, con el apoyo y consejo de amigos y compañeros, asumí finalmente que había que tomar de frente decisiones difíciles, sobre todo para alguien como yo que amaba profundamente la práctica del derecho y que hasta esa fecha no tenía el menor interés en el management.

Enfrentado a esa disyuntiva, con mucho apoyo de quien será mi sucesor, Agustín Mayer, por un lado, diagnosticamos que FERRERE ya era una plataforma formidable y muy sólida en Uruguay, pero debimos reconocer que la velocidad de crecimiento de nuestras oficinas en el exterior no era satisfactoria, y que, lejos de ayudar, perjudicaba nuestra marca.  Fue así que, luego de un proceso interno que tuvo sus desafíos (invertir siempre es una proposición delicada en un partnership) lanzamos un proceso de redefinición de nuestros objetivos y estrategia, trasformación de la firma, atracción agresiva de talento, e inversión, que nos llevó a triplicar la firma en revenue y duplicarla en tamaño en los años que siguieron. 

En 2009 teníamos 11 abogados en Paraguay y 3 en Bolivia, y hoy tenemos la mitad de nuestros 230 abogados en dichas oficinas, más la de Ecuador que abrimos en 2015. Nuestro funcionamiento original, en el que cada oficina era como una “república independiente”, evolucionó en estos años -en un proceso que tampoco fue fácil y en el que aprendimos muchas lecciones de la forma dura- a una firma integrada, con un lockstep internacional, grupos de prácticas integrados, socios y asociados trabajando en las diferentes oficinas según las necesidades de los clientes, etc.

También debimos afinar la comprensión del negocio en el que estábamos. Desde 2009, justamente el año en que tomé la posición, nuestra industria catalizó por la crisis financiera internacional una serie de cambios que venían gestándose por algunos años y transformaron nuestra industria. La profesión legal, que desde 1980 había vivido una época dorada en la que los honorarios subían automáticamente todos los años y ser abogado corporativo generaba un “derecho humano fundamental” al éxito económico, pasó a una fase muy diferente con un mercado mucho más competitivo, más segmentado, con menor asimetría de información, y en el que claramente se perfilaba que se pasaría de una “manada relativamente homogénea” en la que a las firmas les iba o ‘bien’, o ‘muy bien’,  a un mercado con ganadores y perdedores, mucho más segmentado y, en algunas áreas, hasta con una lógica de “winner takes all”.

La idea de que abogados gestionando impecablemente procesos y dejando las vidas para que las operaciones se hicieran en plazo y con todas las condiciones de estilo justificaba de por sí honorarios importantes, fue evolucionando rápidamente a una muy diferente en la que los abogados podrían ser hasta más generosamente remunerados, pero solo con una lógica de aportar valor agregado que fuera a la vez escaso y diferencial, conocimiento especializado de negocios, y asesoramiento mucho más estratégico (no ya solo el “technical expert” sino mucho más el “wise counselor” o el “effective leader”).

La suma de todo lo anterior hizo que el equipo que liderábamos FERRERE le propusiéramos a la firma una agenda de innovación e inversión muy profunda, toda junta y a toda velocidad. Era una agenda del estilo que es muy difícil de absorber en una profesión muy conservadora como la nuestra, en la que los abogados estamos muy acostumbrados a que si nos fue bien haciendo algo los últimos 10 años que nadie venga a pedirme que cambie. Y más con estructuras totalmente disfuncionales para la inversión y la innovación como la de los partnerships. 

No obstante, en esos años cambiamos el concepto esencial de algunas de las prácticas, crecimos agresivamente en las oficinas de Bolivia y Paraguay y fundamos la de Ecuador con el concepto de hacerla crecer a una velocidad sin precedentes (establecimos la visión de que no debíamos estar en un mercado si no seríamos a corto plazo la firma líder) y nos enfocamos obsesivamente en generar “elementos de diferenciación” que hicieran que, en prácticas o industrias, los clientes nos vieran como la “única opción”.  No es posible hacerlo en todo el abanico de servicios que prestamos, pero buscamos toda forma de amortiguar la presión competitiva sobre los honorarios trayendo a la mesa especialidades o habilidades únicas. 

Nuestro concepto básico fue que, con una estructura muchísimo más pesada y cara que la de las firmas con las que competíamos, y con el agregado de la fuerte inversión en profesionales laterales y oficinas (nos mudamos al FERRERE corporate building, en Montevideo, en 2013, y es muy elocuente que hoy es la segunda más antigua de nuestras 10 oficinas principales), si no generábamos una muy fuerte “diferenciación en producto” nuestros márgenes se afectarían mucho y, en el límite, nos volveríamos inviables. Al contrario, si nos apoyábamos en una fuerte diferenciación (fuertes oficinas regionales, alta especialización, prácticas regionales integradas, etc.) aspirábamos a que esa inversión encajara exactamente con las necesidades de un segmento de clientes estratégicos.

Esta agenda no fue siempre popular, por supuesto, y muchos compañeros la apoyaron inicialmente más por amistad o lealtad personal que por convicción profunda de que era el camino o la velocidad correcta. Pero, mirando en retrospectiva, estoy totalmente convencido de que haber encarado todos esos cambios profundos, juntos y a toda velocidad, en el momento en que lo hicimos, fue el secreto del nuevo salto cualitativo que la firma dio en tamaño y rentabilidad.

En paralelo con eso, un énfasis muy fuerte que puso el equipo que lideramos este proceso fue que, al mismo tiempo que nos asegurábamos que los fundamentos de nuestros modelos de negocios eran sólidos, llevamos  a cultivar y reforzar los valores organizacionales que hacen a FERRERE una firma especial, que son una fuente de identidad y de orgullo para sus miembros.  Tanto énfasis como el que pusimos en los “productos diferenciados” lo pusimos en fortalecer sistemáticamente lo que nos hacía sentir especiales y diferentes como organización. 

Fue así que temas como el liderazgo femenino, la diversidad social en un sentido muy amplio, el carácter no familiar y meritocrático, y el reconocimiento a la libertad de las opciones personales, recibió prioridad absoluta.  No fue marketing sino estrategia.  El socio que más factura en FERRERE es una socia (lo sabemos aunque no llevamos cuenta de la facturación por socio porque la diferencia es significativa) y el socio más conocido públicamente también es otra socia.  No “hicimos algunas socias”, sino que las socias están hoy entre los principales socios de FERRERE. Y para lograr eso pusimos foco en que no era un tema de “generar políticas” sino de hacer que los valores culturales de nuestra organización se reforzaran al máximo y se transformaran también en pilares sustantivos (y no meramente formales) de nuestro posicionamiento competitivo.

En definitiva, haber participado junto a mis socios de liderar este proceso  me obligó a aprender habilidades nuevas, me transformó en lo profundo, y fue una experiencia muy enriquecedora y fascinante, aunque al mismo tiempo agotadora. Pero la felicidad de ver los resultados y la validación del modelo que seguimos por parte de los clientes estratégicos en los que nos enfocamos, más que compensó haber sudado la camiseta y dejado el alma en la cancha, para usar una analogía futbolística como nos gusta a los uruguayos.  Me iré a fin de 2017 con un sentimiento de pérdida por supuesto, pero también de enorme gratitud y satisfacción.

¿Cuáles han sido los momentos más retadores o difíciles de esta etapa? ¿Cuáles los más felices?

El momento más difícil fue el primer año porque, hoy me parece inocente pero, en ese momento no entendía por qué no lograba que nada ocurriera en el mundo real, o por qué todas las propuestas se bloqueaban. Y además estaba intentando mantener toda mi práctica y liderar la firma, lo que llevaba a que hiciera ambas cosas mal. El momento más feliz, por su parte, fue ver concretada la apertura de Ecuador luego de un proceso que me llevó dos años, y en el que envejecí 10, por la magnitud de los desafíos políticos y organizacionales que representaba frente a nuestros nuevos socios y también frente a los socios anteriores.

Fue un proceso extenuante, y varias veces pensé que no se lograría, pero verlo hecho realidad, ver que estábamos con la gente correcta, y que el mercado validaba la estrategia fue de las grandes alegrías de mi vida, y creo que fue esencial a que hoy todas las oficinas de FERRERE en los tres países adicionales a Uruguay estén ya liderando sus mercados o a punto de lograrlo. Otro momento alto fue cuando una de nuestras socias, Verónica Raffo, fue elegida como la mujer de negocios más inspiradora del Uruguay, seguida nada menos que de la gerente general de Coca-Cola, la princesa D´Arenberg.  

¿Cuál es la siguiente etapa en el desarrollo de la firma? En otras palabras, ¿qué podemos esperar de FERRERE en la próxima década?

Esa pregunta es para Agustín Mayer.  El principal motivo por el cual no acepté quedarme en ninguna condición luego del 31 de diciembre es porque creo que una firma debe tener un líder único y claro, y que le habría hecho un pobre favor a la firma si me hubiera quedado en una posición que pudiera generar la duda sobre quien realmente tomaba las decisiones.  Agustín será un formidable líder y no tengo duda de que en pocos años FERRERE habrá dado otro salto cualitativo. Ojalá sea uno que opaque totalmente al que dimos en mis años de liderazgo.  Nada habría podido hacer yo sin los cimientos que construyó nuestro fundador Daniel Ferrere, quien fue el verdadero “firm builder”, y me bastará el orgullo de que lo que yo haya aportado en estos años ayude a logros muchísimo mayores que los actuales bajo el liderazgo de Agustín.  

¿Cuáles son sus proyectos futuros?

 Hasta el 30 de junio continuar liderando a FERRERE, aunque obviamente en consulta permanente con Agustín Mayer.  Luego, hasta fin de año, continuar ayudando a FERRERE y a la transición en todas las formas que pueda.  A partir de 2018, aún no lo tengo 100% definido pero seguramente será, luego de ponerme ojalá al día con mi familia, en alguna faceta de la actividad empresarial para la que mi experiencia y habilidades desarrolladas en estos 30 años que creo pueden ser muy útiles.

A lo largo de los años, clientes me han ofrecido unirme a sus directorios (lo que nuestra política no permite salvo en circunstancias muy restrictivas) o ser sus socios en proyectos en varios países.  Esas oportunidades estarán o no, pero las veo como posibles caminos.  También dedicar más tiempo a mis inversiones en Fintech, Data Analytics e inteligencia artificial, a las que hasta ahora les he podido dedicar solo una mañana por trimestre.  Y, por supuesto, dedicar más tiempo a actividades comunitarias que ya realizo, y con las que tengo muchísimo compromiso.