La sofisticación de las firmas en América Latina

Las personas, equipos y empresas solemos preocuparnos por mejorar y acelerar nuestro progreso cuando sentimos una amenaza. Es en ese momento cuando nos paramos a pensar out of the box e invertimos tiempo –y, por ende, dinero- en pensar de forma estratégica… y en actuar.

En un contexto parecido se encuentran las firmas de abogados latinoamericanas, que viven un momento convulso. Han sentido un aumento de la competitividad por la llegada de las internacionales a la región, como por ejemplo Garrigues, DLA Piper, Dentons, CMS, Holland & Knight y Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría (PPU) –además de las omnipresentes y cada vez más fuertes en sus ramas legales, las big four. Según nuestras previsiones, se avecinan tiempos en los que la llegada de nuevos jugadores a los diferentes mercados latinoamericanos será continua.

Ante esta situación, las firmas más sofisticadas están adoptando diferentes medidas, como la de contratar gerentes generales o CEO –algunos de ellos aportan una interesante experiencia tras trabajar en otros sectores– para cada una de las áreas clave. Hablamos de áreas como marketing y desarrollo de negocios, finanzas, tecnología y capital humano.

No puedo dejar de recordar la frase de un cliente que, ya en el año 2012, me dijo: “aunque esté siempre con lío, quiero que el responsable de cada área (las citadas anteriormente), me pare cinco minutos en el pasillo y me diga cómo están los principales indicadores de negocio del área que lidera”. En ese momento, yo ejercía de director de Marketing y Desarrollo de Negocios de la firma y sabía perfectamente de qué indicadores hablaba. Reconozco que esa era una firma mucho más avanzada y sofisticada que la media, pero es curioso ver cómo a pesar del paso de los años, para muchas firmas hay ciertos conceptos que siguen siendo novedosos.

En el manejo de los bufetes más sofisticados de América Latina sí se suele trabajar con base en cuadros de mando integrales. Las cuatro perspectivas -financiera, clientes, procesos y capacitación y crecimiento- planteadas en 1992 por sus padres conceptuales, Robert Kaplan y David Norton, se aplican en el sector legal. 

La facturación anual es, sin ninguna duda, el indicador más relevante para los socios dentro de la perspectiva financiera. Resulta crucial conocer, no solo cuánto ingresa una firma en total, también por áreas, y cada vez más por sectores. También hay otras mediciones válidas como el ABC de clientes y su relación con la ley de Pareto. Sin embargo, existen también otros KPI a tener muy en cuenta dentro de esta perspectiva. Uno de ellos, fundamental para el marketing jurídico, es el PPP (profit per partner, por sus siglas en inglés) o beneficio por socio. El PPP juega un papel determinante en la captación de nuevo talento por parte de las firmas. Y es que un beneficio por socio elevado supone un gran factor de atracción para los jóvenes recién licenciados que concluyen sus estudios, inician su andadura en el sector legal y tienen aspiraciones de, algún día, formar parte de la sociedad. El Chief Financial Officer (CFO) es el que debe proporcionar ciertos indicadores, tanto a los socios como a marketing, de cara a evaluar los resultados de la estrategia.

Si hablamos de la perspectiva de clientes, el director de marketing jurídico deberá fijar los indicadores que mayor valor aporten a los socios. Hay ratios verdaderamente interesantes como los índices de satisfacción, retención y fidelización de clientes. Los socios de las firmas suelen agradecer enormemente que, gracias a la información precisada por un trabajo compartido entre marketing y el CFO, se pueda tener capacidad de previsión.

Otra perspectiva que incumbe a marketing es la perspectiva de marca. Esta visión es interesantísima de cara a comprobar cómo la marca de una firma gana posicionamiento en un mercado. Ya se acepta mayoritariamente que el 80 % del valor de una marca está en los intangibles. El reto para el director de marketing –ya sea interno o externo- es tangibilizar las acciones y demostrar de una forma muy clara a los socios que la marca está creciendo y fortaleciéndose en sus mercados. Esta cuestión es imprescindible y altamente compleja. En este punto, la brand valuation (la valoración de la marca conforme a estándares financieros internacionales) –por ejemplo, cada dos años- es una disciplina que nos facilita la tarea.

La cuarta que destacaríamos es la perspectiva de procesos. Las firmas más sofisticadas también viven sus pequeñas crisis en momentos de crecimiento. Eso sucede porque los procesos que han permitido dicho crecimiento, por la propia evolución estructural, quedan obsoletos. Hay firmas que no se dan cuenta y nadan contracorriente. Este es un punto crítico y para atacarlo se deberán fijar los procesos clave en los que trabajar, y medir si se están implementando con éxito o si están fracasando.

La última perspectiva que solemos aplicar es la perspectiva de formación y crecimiento. ¿Tiene el mismo valor una firma que factura 50 millones de dólares y que ha estado invirtiendo en capacitaciones a sus abogados –tanto en habilidades blandas, como en nuevos conocimientos técnicos- que una firma que no lo ha hecho? Obviamente no. ¿Tenemos a nuestro capital humano satisfecho? ¿Comprometido?

En resumen, los socios de las firmas legales más sofisticadas deben sentirse con una responsabilidad similar a los pilotos de aviación. Unos requieren de indicadores clave como son el velocímetro, altímetro, indicadores de funcionamiento de motor y de brújula…y los otros deben recibir de sus líderes de área los indicadores citados en el presente artículo, para saber que la firma va en la dirección adecuada.